Тренінгові технологі ...

 

4.1. Алгоритм створення тренінгу
4.2. Підходи до створення тренінгу
4.3. Технологічний підхід
4.4. Застосування Scamper-методу генерації нових ідей
4.5. Види сучасних тренінгів та методологія їх створення
 
 
4.1. Алгоритм створення тренінгу
 
Слідуючи чітким алгоритмом, можна розробляти тренінги на будь-яку тематику, перетворюючи цей процес в усвідомлену і натхненну творчість. Цілі програми можуть бути:
Навчити учасників створювати тренінги «з нуля» в прив'язці до цілей, від визначення концепції, моделі тренінгу до розробки і написання докладної програми.
Дати практичний алгоритм побудови тренінгових блоків, підбору змістовної частини, вправ і інших методів активності в тренінгу.
Сприяти розкриттю творчого потенціалу учасників.
Цільова аудиторія: корпоративні тренери, бізнес-тренери, які працюють на зовнішньому ринку навчання, керівники, які проводять навчання; зацікавлені в створенні і розробці нових тренінгових програм.
Основні елементи програми:
Підходи в створенні тренінгу:
- спонтанний підхід
- технологічний підхід.
Розвиток творчого мислення тренера для розробки тренінгу.
Етапи творчого процесу. Тренерський кубізм.
Народження нових ідей. Модель SCAMPER.
Алгоритм технологічного підходу.
Визначення:
- цілей тренінгу,
- запланованого результату,
- моделі і концепції тренінгу.
Принципи дизайну тренінгу.
Робота з вмістом і структурою тренінгу.
Структура:
- вступної частини,
- основного блоку,
- заключній частині.
Модульне складання програми тренінгу.
Структура тренінгу та кожного тематичного блоку:
- актуалізація;
- міні-лекція - введення понять;
- введення технологій;
- практичне відпрацювання;
- пауза;
- шліфування.
Два підходи до побудови модульних блоків:
- від теорії до практики
- від практики до теорії.
Підбір вправ і інших методів активності в кожному блоці для формування системи знань і навичок.
Місток і як його робити - сполучні елементи між модулями.
Розробка тренінгу та нової навчальної програми та роздаткових матеріалів.
Написання скрипта.
План-таймінг тренінгу - основні принципи і правила розрахунку часу при підготовці тренінгу.
Підсумкова індивідуальна творча робота учасників по створенню і розробці нового тренінгу.
Методи роботи:
- інформаційні блоки,
- індивідуальні презентації,
- групова робота,
- мозковий штурм,
- дискусії,
- розігріви,
- робота в групах,
- вправи, тощо.
 
 
4.2. Підходи до створення тренінгу

 

При створенні нової програми тренінгу необхідно побудувати модель явища, що є предметом розгляду. Як правило, тренінг спрямований на підвищення ефективності будь-якої діяльності, наприклад:
- ефективності управління,
- взаємодії з клієнтами,
- ведення переговорів,
- управління стресом,
- управління мотивацією тощо.
- внесок у ефективність окремої людини, команд та/або організацій.
Кращі моделі тренінгу відповідають наступним критеріям: вони:
- зрозумілі,
- наочні,
- доступні виміру,
- мають переконливу і надихаючу силу.
Існує кілька підходів до створення тренінгу. Сидоренко Є. умовно поділяє підходи щодо осі спонтанності – технологічності
 
Кубізм. Якщо ви хочете зробити щось дійсно цікаве та революційне, навчитеся не звертати уваги на ваших клієнтів.
Стихійний підхід, чи «кубізм», - це вільне створення того, що саме створюється. Стихійний підхід сам керує автором. Джерело творчості загадкове, а продукт непередбачуваний. В результаті з'являється те, чого ніхто не замовляв.
«Кубізм» проявляється у всій своїй повноті, коли автор діє під впливом внутрішнього поштовху, натхнення і вільно «створює» програму, не думаючи про форми та засоби, наслідки, реалізованість та окупність проєкту та інше в тому ж дусі. Тренер хоче працювати над темою, та й годі. Йому не спадає на думку думати про те, чи зможе він це зробити, чи потрібно це комусь і чи захочуть люди купити такий тренінг і брати участь у ньому.
Абсолютний кубізм - це творчість "з себе" і для себе, а не для інших. Автор не замислюється над тим, як він буде зрозумілий. Він творить для того, щоб самому щось зрозуміти та відчути, а не для пояснення чогось іншого.
Тренерський кубізм - це стихійний, примхливий потік, що звивається. Він може протікати подалі від існуючих клієнтських мостів. Чи не задовольняє він потреб клієнта.
Що робити?
Перший крок:
- дисциплінувати кубізм,
- цілеспрямовано підвести його під потреби клієнта.
Для цього потрібно:
- уточнити справжні потреби клієнтів
- пристосувати до них програму тренінгу,
- створити потрібні людям технології.
Другий крок: створити потребу. Не було потреби у кубізмі, а тепер буде. По суті, кожен новий тренінг створює певною мірою нові потреби у потенційних клієнтів.
Спонтанний підхід
Спонтанний підхід - це мимовільне вилучення з пам'яті та уяви, взагалі з «потоку свідомості» (і несвідомого) елементів, які включаються до програми тренінгу, часто вже в процесі його проведення.
Спонтанний підхід далекий від планування. Це скоріше імпровізація. Але, на відміну «кубізму», це найчастіше імпровізація на задану тему.
Спонтанний підхід – це також творчість. Спонтанність компенсує нестачу дисциплінованості у підготовці та проведенні тренінгу, і вона ж допомагає створити технології прямо «на місці» у процесі проведення вправи. Неможливо все передбачити, запланувати, сформулювати як алгоритмів. Не можна і не потрібно!
Спонтанність завжди потрібна, без неї тренінг вироджується у щось формальне. Спонтанність необхідна, вона робить тренінг живим, але її недостатньо для тренінгу, а тим більше для створення нової тренінгової програми.
Цілком спонтанний тренінг можливий, якщо слухачам не видається буклет із матеріалами тренінгу. Якщо у буклеті згадані якісь теми чи технології, вони обов'язково повинні опрацьовуватись на тренінгу. Якщо тренер пропустить щось, то напевно хтось із учасників зверне на це увагу. Це особливе мистецтво створити такий буклет, який залишав би простір для спонтанності. Продукт спонтанності може виявитися свіжим і соковитим, а може - сирим або рідким.
Асоціативний підхід
Асоціативний підхід - це спосіб стимуляції креативності, пробудження нових, свіжих ідей шляхом використання спеціальних технологій, наприклад, за допомогою методу випадкових об'єктів. Цей метод описаний у багатьох джерелах, зокрема у книгах з ТРВЗ (технології вирішення винахідницьких завдань).
Асоціативний підхід дає можливість отримати ідеї, коли вони самі не спадають на думку. Це допоміжний підхід, він потрібен для пробудження уяви, вилучення цінних ідей та асоціацій в галузі несвідомого. Продукти такого підходу слід потім довго обробляти, використовуючи технологічний підхід: алмази перетворювати на діаманти.
До асоціативного підходу можна вдатися, якщо тема надто глобальна чи надто банальна. В обох випадках виникає необхідність ретельно сканувати свої «внутрішні запасники».
Алгоритм асоціативного підходу:
1.Обговорити із замовником суть явища, яке виступає об'єктом замовлення.
2. Застосувати креативний метод, наприклад метод випадкових об'єктів:
а) взяти будь-яку книгу і випадково вибрати з неї три слова (іменників);
б) визначити властивості першого об'єкта;
в) визначити показники тренінгу, що відбивають дані характеристики;
г) виконати те саме (пункти б і в) з двома іншими об'єктами.
3. Узагальнити виділені характеристики майбутнього тренінгу та створити на основі цього узагальнення єдину концепцію тренінгу.
4. Створити чи підібрати тексти, процедури та вправи, що дозволяють реалізувати концепцію тренінгу.
Асоціативний підхід призводить до однієї-двох, можливо, кількох перспективних ідей. А далі доводиться працювати над цілісною концепцією тренінгу за допомогою технологічного підходу.
Технологічний підхід
Технологічний підхід передбачає цілеспрямованість та систематичність у створенні концепції тренінгу, його плану, процедур, інструкцій та алгоритмів. Технології, засвоєні в досвіді, це відчутний продукт тренінгу. Крім того, учасники часто вимагають на тренінгу саме технологію. Технологічність перебуває у найбільш повній тренерській владі. Технологічний підхід набагато легше викласти і передати, ніж асоціативний, спонтанний чи тим паче кубістичний.
 
4.3. Технологічний підхід
 
 
Спочатку визначимо деякі важливі терміни.
Технологія - точне словесне опис та/або графічна схема послідовності дій; алгоритм дії
Технологічність як принцип - філософія досягнення корисних результатів шляхом використання технологій або віра у можливість досягнення корисних результатів шляхом використання технологій.
Технологічний підхід у створенні тренінгу - систематичне опрацювання замовлення (або вільно взятої теми) шляхом:
- сканування пам'яті та досвіду,
- аналізу літератури, інформації, отриманої з розмов із замовником та з опитування потенційних учасників,
- вивчення документів та інших джерел для створення чіткої концепції тренінгу,
- визначення його задач та планованих результатів,
- програми, алгоритмів дії для тренера та для учасників.
Продукт технологічного підходу має форму:
- видиму,
- текстову
- графічну.
Це технології у формі схем та алгоритмів дії:
- спілкування,
- впливу,
- управління,
- спостереження,
- мислення,
- аналізу,
- творчості,
- саморегуляції та ін.
Послідовність у технологічному підході така:
1) створення технологічної концепції;
2) створення технологій, які передаватимуть учасникам («клієнтських технологій»);
3) створення технологій, якими користуватиметься тренер («технології для тренера» - процедури, ігри, формати тощо).
Часто тренер діє у зворотній послідовності, тому що його хвилює насамперед він сам. Він думає: «Що я робитиму?» І ось тренер перегортає посібники, збірки вправ, судомно шукає, що б таке зробити на задану тему.
Починати краще з визначення власного продукту.
Яким є наш продукт?
Яку послугу ми надаємо?
Якщо мислити в руслі технологічного підходу, то послуги передачі клієнтам технологій дії.
Отже, клієнтські технології мають бути у головному фокусі уваги.
Потрібно їх знайти чи створити, і це буде основою тренінгу.
Решта – це клопіт навколо передачі клієнтських технологій.
Як їх краще організувати у систему?
Як їх краще подати?
Як їх краще тренувати?
Технологічний підхід пропонує готові рецепти. Так, це рецептурний підхід. У насичене інформацією століття люди забули багато раніше відомих їм рецептів. Тренінг допомагає їм згадати ці рецепти та відрепетирувати їх застосування. Тренінг вдався, якщо учасники відчули смак до використання технологій та на собі випробували їхню ефективність.
Отже, тренінг - це клопіт з приводу того, як передати учасникам технології, які вони зможуть використовувати після тренінгу. Однак як би не були важливими клієнтські технології, справжню цінність вони набувають лише в тому випадку, коли застосовуються в потрібний час і в потрібному місці. Тому клієнтські технології від початку мають бути представлені не «списком», а певною системою.
 
 
4.4. Застосування Scamper-методу генерації нових ідей
 
Досить часто для досягнення успіху та підвищення ефективності бізнесу нам потрібні нові ідеї. Але процес їх створення не завжди буває легким та захоплюючим. Часом у ході багатогодинних і напружених роздумів так і не народжується нічого розумного і вартого. Рішення полягає в тому, що в процесі генерації ідей необхідно направити творчу енергію в потрібне русло: людині легше бути креативним, коли в заздалегідь заданих рамках можна озвучити все, що спадає на думку (табл.4.3.).
Таблиця 4.3.
Порівняння критичного та креативного мислення

Порівняємо конвергентне та дивергентне мислення (рис.4.1.)

Рис.4.1. Схема конвергентного та дивергентного мислення.

Техніка СКАМПЕР (SCAMPER) заснована на спостереженні, що все нове є модифікація вже існуючого. СКАМПЕР-це схема постановки питань, що стимулюють виникнення нових ідей. Кожне слово-стимулятор характеризує один із підходів до зазначеної теми або проблеми:

S – Substitute – замінити. Замінити продукт, місце, процес, людей, матеріал, форму, назву, компонент (одну із складових), правила тощо.

Як і чим можна замінити складові частини? Як і чим можна замінити наявні правила? Як і чим можна замінити форму? Як і чим можна замінити звук, поверхню, колір? Як і чим можна замінити учасників процесу? Чи можна замінити назву? Чи можна замінити одну частину іншою? Чи можна застосувати цю ідею в новому напрямку?

Властивості для асоціацій:
- переключити,
- поміняти місцями,
- зайняти місце,
- підмінити,
- надати форму,
- відкласти,
- звільнити.
С – Combine – об'єднати, поєднати, поєднувати. Поєднати кілька частин / характеристик / матеріалів / компонентів, об'єднати кілька процесів / функцій / обов'язків, створити спілку / об'єднання / групу, зв'язати в одне ціле тощо.

Які частини (матеріали, товари, послуги) можна скомбінувати? Чи можна скомбінувати поставлене завдання з чимось іншим? Що можна скомбінувати для розширення сфери застосування?

Властивості для асоціацій:
- об'єднати,
- співвіднести,
- зв'язати,
- перемішати,
- з'єднати,
- зібрати воєдино,
- поєднати,
- змішати…
A - Adapt – пристосувати, адаптувати, доопрацювати. Використовувати наявні ресурси / продукти / матеріали / можливості для вирішення поставленого завдання, знайти аналогічні ідеї / процеси / компанії / області застосування, привести у відповідність тощо.

 

Чи існують аналоги і на що це може бути схоже? Чи стикався я вже з чимось подібним? Що ще можна зробити з цієї ситуації? Чим з існуючого я можу скористатися, щоб вирішити цю проблему? Які вже існуючі ідеї я можу адаптувати під себе? Чи може моя концепція бути представлена в іншому контексті?

Слова для асоціацій:
- варіювати,
- трансформувати,
- переробляти,
- оцінювати,
- перевіряти,
- модернізувати,
- співвідносити,
- застосовувати,
- запозичувати,
- копіювати,
- пристосовувати ...
M - Modify/Magnify – модифікувати, покращити, посилити, збільшити, примножити. Збільшити значущість / цінність / якість / важливість / характеристики продукту, посилити ефект / команду / лідера, покращити продукт / функціональність / складові / матеріали тощо.

 

Що і як можна модифікувати? Які ідеї можна розширити і як? Як і що можна зробити з більшою ефективністю? Чи можна це легко повторити? Чи можна надати наявним ідеям і концепціям додаткову цінність?

Слова для асоціацій:

- зробити ефективніше,

- збільшити,

- акцентувати,
- надати значимість,
- зробити інтенсивніше,
- підвищити,
- поширити,
- посилити,
- додати ...
P - Put it to some other use - пропозиція іншого застосування. Як і хто ще може це використати – нові ринки, нові функції, нові галузі, методи та способи застосування, нові цінності, смисли, переваги

Як ще це можна використовувати? Чи може це бути застосовано не тільки для того, що планувалося, але й для чого-небудь іншого? Як дану ідею могла би використовувати дитина або літня людина? Чи можна застосувати наявну ідею, модифікувавши її?

Слова для асоціацій:
- обробляти,
- оперувати,
- використовувати переваги,
- маніпулювати,
- отримувати користь,
- розширювати,
- задіяти,
- робити доступним,
- робити більш зручним,
- переставляти…
 
E - Eliminate – прибрати, усунути, виключити, звести до мінімуму, обмежити. Скасувати умови / правила / параметри, обмежити доступ / вплив, скоротити витрати / час / тривалість, ліквідувати наслідки, які продукти / матеріали / характеристики / етапи / процеси / люди / правила не є корисними / обов'язковими / важливими тощо.
 

Чи можна спростити проблему? Що можна видалити з контексту без істотних змін? Яка умова не є обов'язковою? Чи можна зробити виняток із правил? Чи можна і чи потрібно розділяти проблему на кілька частин? Чи можна надати цьому менший обсяг?

Слова для асоціацій:
- стерти,
- скоротити,
- спростити,
- очистити,
- ліквідувати,
- позбутися,
- викорінити,
- ігнорувати,
- скасувати...
R – Reverse/Rearrange – перевернути, переставляти, розвернутися, повернути назад, змінювати порядок. Поміняти порядок у процесі, запровадити іншу послідовність процесів, реорганізувати, поміняти місцями, зробити навпаки тощо.

Який порядок буде найбільш оптимальним? Чи є окремі частини взаємозамінними? Чи може бути інша послідовність дій? Чи можна поміняти місцями причину та наслідок? Чи можна поміняти місцями позитивні та негативні аспекти? Що буде, якщо розглянути проблему в зворотному порядку? Що буде, якщо я буду діяти від зворотного?

Слова для асоціацій:
- видалити,
- переробити,
- повернути,
- перевернути,
- замінити,
- поміняти,
- переставити,
- реорганізувати,
- змінити концепцію,
- поміняти порядок,
- інвертувати,
- перервати,
- перемістити,
- змінити ...
Етапи роботи у цьому методі:
Сформулюйте суть та умови проблеми чи завдання, яке потрібно вирішити.
- ставте питання по зазначеній темі, спираючись на слова-стимулятори,
- зафіксуйте всі відповіді-ідеї, не оцінюючи їх (погані або хороші, легко або важко втілюються, витратні або безкоштовні - неважливо).
- для кращої роботи мозку обмежте себе за часом та кількістю ідей (25 ідей за 15 хвилин – це добрий показник).
- виберіть найбільш перспективні і «чіпляючі» ідеї, а потім втілить їх у життя.
Наприклад ідей підвищення продажів:
Замінити:
- замінити співробітників (звільнити старих, найняти нових);
- змінити канали продажу (замість реклами на радіо дати рекламу в Інтернеті);
- змінити способи пошуку нових клієнтів (участь у конференціях замість холодних дзвінків) тощо.
Поєднати:
- поєднати обов'язки (тепер продажами займатимуться і співробітники сервісної служби);
- провести спільну акцію з партнерами (при купівлі товару – знижка товару партнера);
- поєднувати покупку та послугу (при покупці від Х тис. грн. Доставка безкоштовно) тощо.
Пристосувати:
- використовувати наявні площі розміщувати реклами (на вікна офісу повісити зовнішню рекламу);
- змінити графік роботи відповідно до побажань клієнтів тощо.
Поліпшити:
- посилити команду відділу продажу (найняти нового керівника відділу);
- збільшити термін гарантійних зобов'язань;
- покращити якість зворотного зв'язку (активний збір відгуків, пропозицій та рекомендацій від клієнтів) тощо.
Знайти інше застосування:
- бюджет реклами витратити навчання співробітників навичкам продажів;
- вийти на нові ринки збуту (участь у тендерах, вихід на закордонних споживачів);
- купити чи продати франшизу;
- створити основний продаж сервісу, а чи не продукту тощо.
Усунути/зменшити:
- скоротити час на написання комерційних речень (зробити уніфіковані шаблони);
- звести помилки до мінімуму за рахунок автоматизації процесів;
- обмежити доступ до соцмережі з робочих комп'ютерів тощо.
Змінювати порядок: запровадити передоплату замість відстрочки платежу; спочатку збір попередніх заявок (продаж), та був виробництво; включити покупця у процес створення продукту/послуги тощо.
Пам'ятайте, що нова ідея – це просто інший підхід до давно відомих речей.
 

 4.5. Види сучасних тренінгів та методологія їх створення

Переглянемо популярну бізнес аналітику навчання, а також тренінги з продажу та роботі з клієнтами, які допоможуть отримати знання та збільшити ефективність роботи.

Основні напрями у створенні тренінгу.
Коли тренер приступає до створення тренінгу, він вибирає для себе один із двох напрямків:
 – створити тренінг залежно мети замовника
- під власну ідею.
У бізнесі переважають тренінги, створені «на замовлення». Рідше - "під ідею", оскільки сама ідея народжується з потреб ринку.
У психологічній сфері також є замовник – це проблеми клієнтів, але це поняття ширше і розпливчасте, тому переважають авторські тренінги, народжені з ідей тренера. У психології тренінги ближчі до основних психологічних шкіл. Школи з їхньою філософією диктують особливості створення цих тренінгів. Тренер часто є лише оформлювачем, дизайнером основних положень психологічних напрямів.
У бізнесі школи, як такі, стосовно тренінгів відсутні. Тому тренер під час створення тренінгу бере за основу результат, який він має отримати.
Тренінги в бізнесі підлаштовуються під замовника, на відміну від тренінгів у психології. У психології замовником є клієнт.
Ролі тренера. У процесі створення тренінгу тренер виконує кілька функцій, які залежать від обраного напряму – тренінг під замовлення або тренінг під ідею. Функції тренера добре розуміються через його ролі.
Які ролі характерні для тренера в процесі створення тренінгу? Якщо взяти за метафору кінематограф, ролі можуть бути такими:
- продюсер,
- режисер,
- сценарист,
- оператор,
- актор.
У якій ролі виступає тренер, коли він створює тренінг під замовлення? Швидше за все, у ролі режисера, оператора та актора. Продюсером і сценаристом виступає тією чи іншою мірою замовник. І від того, наскільки близьким до задуму сценариста та продюсера тренер створить тренінг, залежить його успіх. Тому в тренінгах «на замовлення» дуже важлива так звана вступна частина – докладне зняття запиту у замовника. Вона складається з:
- уточнення запиту,
- переформулювання цілей та завдань на мову тренінгу,
- з'ясування критеріїв результату.
Тому, коли створюється тренінг «на замовлення» часто з'являються додаткові складові, що його оточують. Це передтренінгова підготовка та підслетренінговий супровід. Цими складовими замовник намагається зменшити свою тривогу з приводу результативності виконаної тренером роботи. А тренер вносить додаткові критерії, які з одного боку уточнюють запит замовника, а з іншого, знімають з тренера частину відповідальності за результат.
Якщо тренінг створюється під ідею, то ролі тренера змінюються. Він починає виступати в ролі сценариста, продюсера, оператора, режисера та актора одночасно. Його завдання, з одного боку, ускладняється, з іншого – полегшується. Ускладняється через те, що роль продюсера вже на тренері йому доведеться просувати і продавати створений ним продукт. Полегшується через те, що запит може бути для ширшої аудиторії або не цікавити зовсім, якщо запит існує тільки в його голові. А також стан сам собі режисер допомагає підігнати створений тренінг під власні акторські та операторські особливості. Що не скажеш про тренінги «на замовлення», де акторських та операторських здібностей може і не вистачити для реалізації поставлених цілей.
Отже, перше, що робить тренер, розпочинаючи створення тренінгу, це вибирає напрямок – тренінг «під запит» чи «під ідею». Після розподілу ролей тренер переходить до наступного етапу – з'ясування, що він створюватиме. Тут також є вибір, який залежить, в основному, від цілей та цінностей самого тренера.
Це:
- «стандарт»,
- «авторський»,
- «імпровізація».
Розкриємо докладніше кожен із виділених видів тренінгів.
Тренінги у стилі " стандарт це як попсова музика".
«Стандарт» - стандартний та поширений на ринку невеликий набір прийомів, розрахованих на широку публіку що тиражуються в необмежених кількостях. Це тренінги, побудовані за одними й тими ж канонами, розписані за хвилинами, чітко структуровані і повторювані будь-яким тренером, який вміє чітко говорити. Невеликі зміни всередині таких тренінгів дозволяють робити їх конвейєрним способом, варіюючи назви під потребу ринку.
Як правило, тренінги, стягнуті із західних аналогів (рідше, куплені) і трохи перероблені під недосвідченого замовника нашого ринку. Подібні тренінги достатньо створити один раз, а відтворювати їх може будь-який тренер, який вивчив їх із записаного зразка. Це нагадує «фанеру» у «попсі».
Тренінги " стандарт ":
- добре продаються, оскільки заздалегідь розписані від початку до кінця.
- Замовник знає достеменно, що він купує.
- є об'ємний роздатковий матеріал, що підтверджує якість тренінгу.
- перераховують велику кількість компаній, які пройшли цей тренінг, вселяють, що кожен такий тренінг робиться під його особистий запит.
Проводиться подібний тренінг за наперед розписаним стандартом
- представлення тренера,
- знайомство зі слухачами,
- іноді робиться запит, під час якого тренер вдає, що він дуже для нього важливий але проблеми, висловлені учасниками тренінгу, ніяк не впливають на його жорстку структуру проведення.
- далі слідує частина тренінгу під назвою «правила», під час якої тренер транслює публіці, що їй робити можна, а що не можна. Проходить вона з невеликими видимими відмінностями - правила можуть бути проговорені тренером або створюватися разом із учасниками. Різниці немає, тому що в результаті приймаються правила, заздалегідь заготовлені тренером. При цьому ні тренер, ні слухачі у процесі тренінгу всі ухвалені правила до кінця не виконують.
Наступний обов'язковий етап кілька вправ для розминки для поліпшення самопочуття слухачів, іноді лише віддалено пов'язані з темою тренінгу.
І, нарешті, основним етапом є чергування дозованої кількості інформації з її відпрацюванням. Частина відпрацювання ведеться як заповнення роздаткового матеріалу. Наприклад, на тренінгу продажів просять відповісти на запитання: «Перерахуйте якості незручного клієнта», або щось таке. При цьому відповіді ніяк не впливають на ті узагальнення, які робить тренер. Вони заздалегідь підготовлені.
Діяльність учасників тренінгу розрахована не так на збір інформації, але включення їх у процес із заздалегідь передбачуваним результатом. Те, що не укладається в рамки прописаного процесу, як правило, ігнорується або з цим починають працювати як з опором. Досвід учасників нецікавий і вважається зайвим у навчанні, оскільки починає гальмувати заздалегідь структурований та спланований план тренінгу.
Оцінка тренінгу спрямована на оцінку особистості тренера та його здібностей та мало пов'язана зі змінами у поведінці слухачів. Змінюється їхній настрій через цікаві завдання. Про навички вони отримують інформацію, що існують і що їх було б непогано формувати. Усі заяви тренерів, що вони на подібних тренінгах формують навички, є безпідставними. Простий замір часу, виділеного формування навичок, показує, що це просто неможливо.
Часто тренер під час подібних тренінгів починає демонструвати свої вміння та навички, чим викликає захоплення у групи. Але при цьому учасники тренінгу вирішують для себе, що так ніколи не вийде. Результатом подібних тренінгів буває захоплення роботою тренера та відчуття цікаво проведеного часу. Усі залишаються задоволені, настрій покращується, і це дає короткочасне піднесення енергії. Нові форми поведінки, як правило, не створюються або відсоток їх застосування в реальній діяльності дуже малий.
Тренінги " авторський ".
Наступний вид тренінгів виходячи із естрадної класифікації - «шансон». Це вже не "попса", у них з'являється сенс, відчуття життя. Тренер частково починає бачити та слухати досвід учасників тренінгу. Він знає, що йому потрібно отримати, у нього є заздалегідь матеріал, але він починає брати до уваги ті навички та вміння, які в учасників тренінгу вже є. Виходячи з цього змінюється структура тренінгу. Частина її присвячується демонстрації та розбору наявного досвіду учасників тренінгу. І лише після цього дається додатковий матеріал з метою доповнення та покращення поведінкових навичок. З'являється елемент творчості та аналізу не тільки у тренера, а й у учасників.
Тренеру не обов'язково показувати свої вміння та навички з теми тренінгу. Важливішим стає досвід учасників, який узагальнюється, доповнюється та інтегрується. Жорсткість структури тренінгу зменшується. Етапи, в основному, схожі на етапи тренінгу «попса», але змінюється їхній зміст і значущість.
Так, на початку тренінгу вже стає важливим зворотний зв'язок від учасників, під час якого тренер помічає:
- які навички та вміння більшою мірою потрібно формувати,
- які вже є і потрібно лише перевірити.
Перша частина тренінгу присвячена не подачі готового матеріалу, а зняття накопиченого досвіду у слухачів. Учасники тренінгу:
- навчаються аналізувати свою поведінку,
- обговорюючи виконані завдання.
Тренер узагальнює отримані результати і дає необхідну інформацію.
Друга частина тренінгу присвячена випробуванню нової поведінки.
Тренеру вже не потрібно постійно викликати активність групи цікавими іграми та вправами. Йому не треба:
- "запалювати" власними демонстраціями.
- активність учасників проявляється у їх дослідженні себе та інших,
- в оцінці нового матеріалу щодо його застосування до їх діяльності.
Учасники також можуть працювати з роздатковим матеріалом, але те, що вони пишуть, вже важливо для тренера і на підставі написаного він робить разом з ними висновки і доповнює прогалини.
Цей вид тренінгу:
- важчий для тренера, оскільки він не обмежений заздалегідь структурованими знаннями;
- на ньому можуть виникати ситуації, де потрібні додаткові знання, не включені до матеріалу тренінгу;
- кожен тренінг виходить частково авторським та неповторним, оскільки залежить від досвіду та активності учасників групи.
Тренінги " імпровізація ".
"Імпровізація " - це тренінг, побудований практично повністю на досвіді роботи учасників. Хоча це найефективніша форма роботи, але менш поширена на ринку. І це є закономірним. Виконання імпровізації – це майстерність, яка формується роками і не в кожного виконавця є здібності імпровізації. Його складно тиражувати. Кожне виконання унікальне, оскільки ґрунтується на імпровізації навколо основної теми.
Те саме відбувається і на тренінгах цього напряму:
- тренер не виступає у ролі остаточного носія необхідних знань;
- знання здобуває група під чуйним керуванням тренера.
Тренер:
- повинен володіти безмежними знаннями як в галузі заявленої теми тренінгу та і в інших які можуть виникнути під час тренінгу;
- ціль тренера – не продемонструвати свої знання і «себе, коханого» а дати можливість учасникам тренінгу повірити у самих себе, у свої сили, здібності та навчитися знаходити шляхи вирішення та інформацію самостійно;
- завдання тренера – направити цей пошук до найбільш оптимального русла.
Подібні тренінги хороші в тих сферах, в яких постійно змінюються умови та критерії. Цей підхід просто необхідний внутрішнім тренінгам-менеджерам компаній, оскільки досвід «стандарту», що виснажується, створює для них нестерпні умови постійного пошуку інформації.
Якщо зовнішній тренер може багаторазово повторювати один і той же матеріал дводенного тренінгу в різних групах, то внутрішньому тренеру доводиться кілька років працювати з однією групою.
Загалом тренінги «імпровізація» необхідні там, де:
- необхідно активізувати та вивести на самостійну роботу учасників,
- створити у них відчуття відповідальності за пошук інформації, формування умінь та навичок,
- впровадження отриманих результатів у реальну діяльність.
Тренінг «імпровізація» також має:
- певну жорстку структуру, але вона не пов'язана з видимими етапами, як це відбувається на тренінгах «стандарту» та «авторського». Ця структура лежить скоріше всередині тренера. Він чітко відстежує груповий розвиток та змінює власні ролі залежно від цих етапів. Тому тренер має добре знати не одну роль, наприклад, «зірки» чи вчителя, а кілька. На початку тренінгу допустима керівна роль тренера, щоб відповідати очікуванням групи та зняти зайву напругу.
Початок тренінгу імпровізація віддалено нагадує початок авторського тренінгу, але кожен етап глибоко усвідомлений тренером. Він чітко знає, що він отримає від зворотного зв'язку. Він знає, які вправи можна робити, як розминочні, і чому, а які в жодному разі не можна. Він розуміє, чому не варто витрачати час на вироблення правил на початку тренінгу і не робить це.
Тренеру й не так важливо зміст, як поведінка, що виробляється в групі, оскільки група на певному етапі тренінгу сама починає створювати зміст. Цей зміст вже іншого порядку – він вистражданий і відкритий самими учасниками, тому стає частиною їхнього досвіду. У учасників немає питань впровадження цього досвіду в практику, оскільки вони отримали не чужий матеріал, а створили свій власний. Тренер на етапі самостійної роботи групи виступає у ролі наставника, експерта, а не вчителя. Він осторонь, він лише спрямовує діяльність та акцентує важливі для групи моменти.
Тренінг «імпровізація» - це постійна творчість та розвиток. На нього не можна натягнути, йому неможливо навчити з написаного матеріалу. Тренінги «імпровізація» - це мистецтво та покликання, а цього можна досягти лише проживанням та постійною роботою над собою.
Особисті цілі тренера
Залежно від своїх цілей та цінностей, тренер може вибрати один із трьох видів тренінгів. Але це не означає, що обраний вид тренінгу буде постійним.
Початківці тренери, як правило, обирають тренінги «стандарт». Через них вони пізнають основи тренерської діяльності. Небезпека полягає в тому, що вони можуть сприймати цей вид тренінгів як єдино існуючий. Тоді їх розвиток зупиняється, і вони через деякий час перетворюються на ремісників. Це добре видно у тренерів, що довго працюють, «стандарт» – вони говорять завчений і багато разів повторюваний текст з тугою в очах.
Якщо тренер хоче отримати швидкий дохід і прагне популярності - йому потрібні тренінги "стандарт". Ці тренінги швидко створюються, вони добре тиражуються та продаються. У них важливі харизма та «блиск» тренера, що створює сприятливий ґрунт для його «розкрутки» та популярності в масах.
 
Якщо тренеру «остогидли» повторюваність і щоденні «танці» перед публікою, йому варто звернутися до «авторського». Тоді з'явиться наповненість змістом та часткова творчість.
Якщо тренер уже не прагне слави, а гроші перестають бути основною метою роботи, то він може зайнятися «імпровізацією» – тренінгами для душі та глибинної самореалізації. Як правило, до цього виду тренінгів приходять тоді, коли накопичується життєвий досвід та з'являється мудрість.
Залежність виду тренінгу від корпоративної культури компанії.
Тренінги «стандарт» культивуються у зарубіжних компаніях із жорсткою корпоративною культурою. Там не допускається відходу від загальноприйнятих правил та норм поведінки. Тому творчість на тренінгу також не заохочується.
Тренінги «авторські» вітаються у компаніях із розмитою корпоративною культурою. Там неважливо, яким чином буде досягатися результат, важливим є його досягнення. Тому заохочується накопичений досвід та пошук нових шляхів.
Небагато компаній розуміють необхідність тренінгів «імпровізація», оскільки ці тренінги мають на увазі під собою глибинну перебудову всієї системи з метою створення структури, що самонавчається. Це компанії нового покоління, побудовані за принципом самонавчання та командного управління.
Як правило, керівники існуючих компаній хочуть невеликих змін без затрат зусиль, але з отриманням максимального ефекту. Тому купують тренінги «стандарт» чи «авторські», отримуючи короткочасний ефект впливу на зміну системи загалом.
Таблиця 4.3.
Порівняльна таблиця видів тренінгів

	«Стандарт»	«Авторський»	«Імпровізація»
Структура тренінгу	Наперед розписана, жорстка.	Наперед розписана, не жорстка.	Наперед відомі кінцеві цілі, не жорстка.
Роль тренера	Вчитель, «зірка»	Вчитель-наставник	Наставник, експерт
Зміст тренінгу	Заздалегідь написано, ґрунтується на уявленнях тренера (школи).	Заздалегідь написано, може змінюватись в залежності від досвіду учасників.	Наперед написані основні ключові моменти, що створюється спільно в процесі роботи на тренінгу.
Результат тренінгу	Передбачуваний, часто балований, не залежить від складу групи. Залежить від артистизму та харизми тренера.	Частково передбачуваний залежить від додаткових факторів мотивації учасників. Найменшою мірою залежить від артистизму тренера.	Передбачаємо у рамках системи. Залежить від роботи групи, яку тренер призводить до самостійного пошуку інформації.

 

Поділ відповідальності за результат	Цілком на тренері.	Здебільшого, на тренері, частково передається учасникам.	Тренер відповідає за процес досягнення результату, за результат – група.
Довготривалість та глибина засвоєння матеріалу	Поверхневе засвоєння лише на рівні знання існування навичок. Короткострокові зміни поведінки лише на рівні діяльності.	Розуміються власні шаблони поведінки та необхідність їх зміни. Більше тривалий ефект лише на рівні здібностей.	Довготривалий ефект. Глибоке засвоєння самостійно одержаної інформації. Зміни лише на рівні цінностей та переконань.
Підготовка тренера	У межах матеріалу тренінгу.	В рамках теми тренінгу та прилеглої до неї галузей знань.	У рамках теми тренінгу та прилеглих до неї областей. Знання та досвід управління групою. Особистісне опрацювання.
Роздатковий матеріал	Об'ємна, не залежить від специфіки групи.	Обсяг менший, частково змінюється залежно від специфіки групи.	Обсяг невеликий, оскільки у процесі тренінгу група доповнює та самостійно створює необхідні їй матеріали. Цілком залежить від специфіки групи.
Тривалість	Короткочасні	Довготривалі	Довготривалі
Прибутковість та популярність тренерів	Швидкий заробіток та популярність у масах.	Середній заробіток та популярність серед фахівців.	Багато не заробляють, відомі та шановані у вузькому колі професіоналів.
Види компаній	З твердою корпоративною культурою.	З розмитою корпоративною культурою.	Самонавчальні компанії.

 

Таким чином, існують тренінги «на замовлення» та «під ідею». Від того, який тренер обирає напрямок, залежать обрані ним ролі. У тренінгу «під замовлення» ролі продюсера та сценариста виконують замовники. Тренеру залишається реалізація їхніх ідей – часткова, чи повна.

У тренінгу «під ідею» ролі продюсера, сценариста, режисера, оператора та актора віддано тренеру. З одного боку у нього виникає простір творчості, з іншого боку – він повинен шукати замовника, якому створений тренінг буде необхідний.

Тренер може створити один із трьох видів тренінгів залежно від поставлених цілей та його особистісних переваг. Це тренінги «стандарт», «авторський» та «імпровізація». У кожному з них є свої плюси та мінуси.

Особистий професіоналізм та глибина знань тренера безпосередньо не пов'язані з його матеріальним благополуччям та популярністю. Матеріальне благополуччя та популярність отримають швидше тренери «стандарти». Професіоналізм та глибину знань – знайдете у тренерів «авторських». Можна вибрати середній шлях – це буде авторство.

Вид тренінгу залежить від корпоративної культури компанії. Жорстка корпоративна культура передбачає проведення тренінгів "стандарту". Розмита корпоративна культура - тренінги "авторських". Організації, що самонавчаються - тренінги «імпровізації».

Питання для самоперевірки:
1. Який існує алгоритм створення тренінгу?
2. Які існують підходи до створення тренінгу на осі спонтанно-технічно?
3. Що розуміє під собою технологічний підхід?
4. В чому полягає Scamper-метод у генерації нових ідей?
5. Які існують види сучасних тренінгів та в чому відмінність методології їх створення?